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#PE001 | Was macht gute Führung in einem Produktionsunternehmen aus?

Wie Sie als Führungskraft mit einfachen Mitteln eine Beziehung zu ihren unterstellten Kollegen aufbauen. Ein Erfahrungsbericht mit Anwendungstipps.

Wer in der Produktion arbeitet, kennt die Thematik vielleicht. Entscheidungsfindungen erfolgen meist nach einer einfachen Rechnung. Was kann ich gewinnen und was kann ich verlieren. Und wenn Sie jetzt denken, Sie können niemals verlieren, dann werden Sie leichtsinnig. Teams in den Produktionslinien befinden sich in einem ständigen Entwicklungsprozess. Mitarbeiter kommen und gehen oder werden in andere Schichten zwangsversetzt, wegen Fachkräftemangel. Der Teamfindungsprozess wird ständig neu gestartet. Ein Hamsterrad. Zwischenmenschliche Beziehungen werden ständig neu in Frage gestellt, geprüft und Allianzen neu geschmiedet. Dabei hängt eine konstante Produktionsleistung maßgeblich davon ab, wie Hand in Hand die Mitarbeiter an der Linie arbeiten und wie sehr sie sich gegenseitig vertrauen und unterstützen – gerade in Stresssituationen bei Maschinenstillständen. Das habe ich selbst zu Genüge erlebt.

Wenn ich auf meine erste Position nach der Weiterbildung zum Staatl. gepr. Lebensmitteltechniker zurückblicke, war ich in dem dortigen Unternehmen als Schichtleiter zunächst mit der fachlich disziplinarischen Führung von 2 Produktionslinien mit 20 Mitarbeitern betraut. Das später allerdings auch deutlich mehr wurde, am Rande bemerkt, sowohl in der Anzahl der Linien, als auch der Kollegen und Kolleginnen.
Den Kontakt zu dem Team am Anfang aufzubauen war sehr schwer. Aus der damaligen Sicht für mich nicht verständlich, allerdings rückblickend betrachtet nachvollziehbar. Das Team hatte innerhalb von kürzester Zeit 4 verschiedene Vorgesetzte vorgesetzt bekommen und ich als fünfter „neuer“ und auch noch „externer“ von außen sah mich mit einer riesigen unsichtbaren unendlichen Mauer mit fehlendem Vertrauen konfrontiert. Also, was tun? Da ich die Mauer nicht durchbrechen konnte und die Eifeler Mentalität auch nicht die eines Kölner Jecken ist, dachte ich mir zunächst, alles klar, du bist ja Techniker, du konzentrierst dich dahingehend einfach mal auf die Systeme und Prozesse die während der Schicht ablaufen, um einen passenden Pfad durch die Mauer zu finden. Mensch-Maschine Interaktion. Spannend. Wie ein Fußballtrainer der die Spielzüge von anderen Spielerteams analysiert. Täglich habe ich mir in meinem Produktionsnotizbuch die Schachzüge notiert. Was mir allerdings entgangen war, war die Außenwirkung. Eine Führungskraft die da steht und sämtliche Vorgänge notiert. Irgendwann kam eine Produktionskollegin auf mich zu und fragte mich in ihrer aufbrausenden Art, was ich denn da die ganze Zeit notieren würde. Ich meinte nur zu ihr, ich notiere die Prozesse und Abläufe bei Stillständen, um ein bessere Produktivität zu erreichen. Sie antwortete in einem trotzigen lauten Ton: es läuft schon seit Jahren schlecht. Die Maschinen gaben an diesem Tag ebenso nicht ihr bestes, Elektriker, Schlosser und Maschinenführer im Feuerwehreinsatz, die Korrekturmaßnahmen griffen nicht und das zu erreichende Produktionsziel rückte in der Schicht eh schon in weite Ferne. Das Gespräch mit meiner Mitarbeiterin wurde beiderseits lauter und endete letztlich in einem Streit. Wir redeten die ganze Woche nicht mehr miteinander. Das bewegte mich zwischenmenschlich, als auch der Tatsache, dass wir beide ein gemeinsames Ziel verfolgen: möglichst eine gute Balance zwischen Produktivität und Qualität.
An dem folgenden Wochenende war ich bei meinen Eltern und sprach mit meinem Nachbarn über diese Situation. Seines Zeichens selbstständiger Goldschmiede- & Optikermeister mit mehreren geführten Filialen. Auch wenn er viel redet, brachte er es in wenigen Sätzen auf den Punkt und gab mir folgendes mit auf den Weg: Als Führungskraft sind Sie sowohl ein Kompass, der die Richtung vorgibt, als auch ein Radioempfänger, der die unterschiedlichen Frequenzwellen eines jeden Mitarbeiters empfangen und wahrnehmen muss. Und jede Handlung, die Sie tun, wird immer mit Adleraugen beobachtet und auf die Goldwaage gelegt. Fokussieren Sie sich mehr auf den Menschen, als die Maschine. Denn das ist ihr größter interner wertschöpfender Kunde den Sie haben. In dem Wort Führungskraft steckt ebenso das Wort Kraft. Geben Sie ein Stück ihrer Energie an das Team ab. Energie geht bekanntlich nie verloren, sie bleibt erhalten.

Das brachte mich zum Nachdenken. Wie kann ich meine Kraft sinnvoll einteilen, dass ich eine gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern aufbauen kann? Es sind letztlich sieben Schritte oder Verhaltensweisen, die ich an meinen Linien eingesetzt habe, mit denen ich gute Erfahrungen gesammelt habe.

Punkt 1: Sei kein Gott

Sie müssen auf einer Ebene und auf Augenhöhe mit ihren Kollegen sein. Die Zeiten von Platzhirschen die durch die Anlagen mit ihrem Geweih stolzieren, funktionieren in der disruptiven Welt nicht mehr. Wenn Sie sehen, dass ihr Team an der Linie in Hektik gerät und sprichwörtlich am Absaufen ist, packen Sie mit an und unterstützen Sie sie. Nicht umsonst gilt das Sprichwort: Viele Hände, schnelles Ende. Fragen Sie sie auch: „Was braucht ihr?“. Sie werden in kürzester Zeit die relevanten Informationen erhalten. Leiten Sie die Maßnahmen ein und koordinieren Sie als Kapitän den Prozess, damit Sie den Eisberg umfahren.

Punkt 2: Mundhygiene

In Stresssiutationen auf die Umgangsformen achten. Kein preußischer Befehlston. Die einfachen Wörter Bitte und Danke einsetzen. Kleiner Effekt, allerdings mit großer Wirkung.

Punkt 3: Die Begrüßung

Statt einem einfachen unpersönlichen „Hallo“ oder „Guten Morgen“, begrüßen Sie jeden ihren Mitarbeiter mit seinem Vor- oder Nachnamen – abhängig davon, welche Beziehung Sie zu ihren unterstellten Kollegen pflegen. Jeder hört seinen eigenen Namen unterbewusst sehr gerne. Der Kollege akzeptiert Sie als Führungskraft und das er von Ihnen als Mensch wahrgenommen wurde. Ohne viel Aufwand. Zugegeben, in lauten Umgebungen, bei denen es der umgebende Maschinenlärm mit Hörschutz nicht zulässt, verhält es sich etwas schwieriger. Aber wie Watzlawick in seinem Bestseller statierte „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Je nachdem wie weit der Mitarbeiter von Ihnen entfernt ist, bedingt durch das Anlagenlayout beziehungsweise Anlagendesign, reicht auch ein Kopfnicken mit Augenkontakt plus ausgesprochener Begrüßung plus Namen aus. Der Kollege kann es von den Lippen ablesen und antwortet ebenso mit einem Kopfnicken. Steht ihr Mitarbeiter in unmittelbarer Nähe am besten und ausdrücklich immer die Hand geben. Mit den Händen nehmen wir uns durch den Körperkontakt gegenseitig sensorisch auf emotionaler Ebene war – Körpertemperatur und Puls – wenn man geübt ist. Optional kann man beim Geben der Hand, mit der anderen Hand auf die Schulter klopfen. Das bewirkt ein unterbewusstes unausgesprochenes „Schön, dass du da bist“. Gerade in Zeiten anwendbar, wenn die Ausfallzahlen bedingt durch Krankheiten steigen und wenige Menschen eine Schicht über viel leisten müssen.

Punkt 4: Wie geht es ihrem Team? Ist das Mobile in Schieflage?

Nehmen Sie sich Zeit, um sich nach dem Wohlbefinden Ihrer Kollegen zu erkundigen. Das ist ein elementarer Punkt den Sie beherzigen und stets durchführen sollten. Fragen Sie ihre Mitarbeiter wie es ihnen geht. Das erfüllt zwei wesentliche Faktoren. Erstens wissen Sie, wie intrinsisch ihr Kollege motiviert ist und zweitens erfahren Sie, wieviel Sie extrinsisch an Energie zusätzlich aufwenden müssen, um ihn zu motivieren, um eine gute Leistung an der Linie zu erzielen. Weitere Aspekte die sie dadurch auch erfahren, sind der Zustand der Maschinen, als auch wie die Teammitglieder untereinander vernetzt sind. Wer kann mit wem gut und vor allem, wer hat das Szepter innerhalb des Teams in der Hand. Mit diesen Entscheidungsträgern muss man sich intensiver befassen und einen engeren Kontakt aufbauen. Unterstützen Sie sie, halten sie Ihnen gleichfalls den Rücken frei. Ein gegenseitiges Geben und Nehmen.

Punkt 5: Feindbilder aufbauen

Manchmal hilft es psychologisch auch ein gemeinsames „Feindbild“ aufzubauen. Wir arbeiten hier unten im Schweiße unseres Angesichts und „die da oben“ sitzen nur rum. Das verbindet einen noch näher beim gemeinsamen Tun. Und ist insbesondere ein urmenschliches Verhalten beziehungsweise Instinkt. Der Kampf zwischen Gut und Böse, David gegen Golliath. Allerdings sollte man sich als Führungskraft bei solchen Äußerungen immer sachlich neutral verhalten. Niemals eine persönliche Bewertung abgeben. Das kann sonst durch die Buschtrommeln der Mitarbeiter in ein anderes Licht gerückt werden. Gerüchte verbreiten sich in Zeiten von WhatsApp im Produktionsschichtbetrieb rasend schnell.

Punkt 6: Der Geburtstag

Wie man ebenso einen guten Draht zu seinem Mitarbeiter aufbaut, ist das Datum des Geburtstags seines unterstellten Kollegen. Das bekommt man direkt über die anvertraute Personalakte mit. Notieren Sie sich diese Daten in ihren Kalender und gratulieren Sie dieser Person an diesem Tag persönlich zum Geburtstag. Kombiniert man das mit Begrüßung plus Namen, plus Geburtstagswünsche und vielen Dank für die bisherige gute geleistete tägliche Arbeit, motiviert das einen Mitarbeiter in einem sehr hohen Maße. Laden Sie ihren Kollegen an diesem Tag im Betriebsrestaurant zum Essen ein oder bringen eine Kleinigkeit mit in der Pause, so können Sie das ebenso steigern. Wertschätzung zu vermitteln, kostet fast gar nichts und wirkt sich unmittelbar in der Wertschöpfungskette aus. Und das behalten die Mitarbeiter positiv im Gedächtnis. Das ist von Vorteil, wenn Sie produktions- oder feiertagsbedingt Sonderschichten machen müssen und ihr Kollege ihnen dadurch entgegen kommt und unterstützt.

Punkt 7: Kommunikation als Wertschöpfungsaspekt

Diesen Punkt möchte ich aus Erfahrung betonen: Das kontinuierliche Gespräch und insbesondere der Austausch mit ihren Mitarbeitern ist ein Wertschöpfungsprozess. Sollte Ihnen wie mir einmal vorgeworfen werden, Sie reden als Führungskraft “zu viel” mit ihren Kollegen, können Sie dieser Person mitteilen, dass sie Wertschöpfung betreiben. Sie erfahren wertvolle Informationen, die die andere Person nicht sieht. Sie schöpfen im Sinne von Wertströmen drei wesentliche Informationsflüsse ab: 1.) Welchen Zustand haben die Maschinen (kontinuierliche, sporadische Defekte, Instandhaltungsbedarf), 2.) wie motiviert ist der einzelne Mitarbeiter und 3.) wie sieht die Stimmung im Team aus. Abseits der unzähligen Kennzahlen, sind dies nämlich die entscheidenden Ströme für die zu erzielende Produktivität und Qualität, die man menschlich und persönlich lenken kann.

Was ich zum Schluss noch mitgeben will, ist der Ausgang mit dem Streit mit meiner Kollegin. In der darauf folgenden Woche hatte ich Sie zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen, dem sie zustimmte. Ich schilderte ihr meine Sichtweise zu ihrem und meinem Verhalten. Sie schilderte ebenso ihre Meinung und wir kamen beide zum Schluss, dass unser beider Verhalten nicht angemessen war. Dieses geführte Gespräch brachte einen kleinen Stein ins Rollen. Man sollte noch hinzufügen, dass diese Person das Szepter des Teams in der Hand inne hatte, was ich zu Beginn nicht wusste. Letztlich eröffnete es mir den Pfad durch die Mauer, zum Team das mir plötzlich Tag für Tag mehr Vertrauen entgegen brachte. In der weiteren Entwicklung wurden mir durch Sie und im Anschluss mit der Personaldisponentin, die ganzen menschlichen Systeme und Beziehungen innerhalb des Unternehmens aufgezeigt, die das synaptische Netzwerk des Familienunternehmen ausmachen. Ein nicht ganz unwichtiger Aspekt.


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